雷士营销策略分析:逆势而为与精心布局

2013-09-18 admin1 82

中国照明行业处于刚刚起步的发展状态属于上世纪就是年代,当时人们对照明的概念几乎局限在“灯泡”这个简单的照明灯具上,而随着人观念意识与科技的不断发展,当时“节能”的理念呼之欲出,也正是如此,节能照明成为当时照明企业的追求。

也正是这种追求催生了雷士、欧普这样能与国际巨头共同角逐市场的国内企业,两家企业不负众望的在2006年营业额均超过十亿元。如果要用传统文化的思想来概括两家企业发展的思想,那么欧普无疑是道家无为而治的代表,雷士则是儒家步步为营的战略的代表。那么本期营销话题主要分析雷士照明的市场营销理念与策略。

谋势——精心布局

1998年雷士诞生,2010年在香港联交所主板上市,足见其发展迅速,短短几年间成为国内乃至世界照明行业的佼佼者。当然这一方面受益于中国照明市场的高速增长;另一方面,与雷士的精心策划、步步为营的战略体系紧密相连,可以这样说,要是没有雷士自身的战略布局即便是再好的市场也造不出雷士的今天。下表是雷士上市以来的营业额,在照明行业达到这样的规模实属不易。虽然2012年雷士遭遇种种挫折,但还是取得较为客观的成绩。

雷士初期就采取股份制方式,企业资本较为充沛,所以可以高举高打,能在欧普已经称霸一方的格局下异军突起,其原因是掌握了行业竞争格局发生逆转的关键,这种竞争策略非常类似国美、苏宁当年从百货业、供销社中的崛起。并且,雷士的过人之处更在于对渠道深层次的挖掘,相当于对渠道进行细分,对隐性渠道的开拓让雷士在强敌面前可以避实就虚,从容开拓了自己赖以生存的基础。当初在国外巨头飞利浦雄霸天下的时候雷士和欧普能在2006年双双业绩超过十亿元,那么对于一个企业来讲,十亿元是一个门槛,雷士做到了,这和它刚开始的精心布局不可分离,那么接下来的坎雷士有是怎么跨过去的呢?

驭势——借力渠道

机遇是公平的,但是选择机遇与抓住机遇的却少之又少,因为对机遇的把控与操作需要的智慧与驾驭的能力。我国照明行业爆炸性增长的近几年里,雷士先后经历了三次大的发展;而在这个过程中,雷士紧紧的抓住了行业竞争结构变迁带来的三次战略性机遇,适时进行战略转型及策略变革,驾驭产业发展,让雷士扎扎实实的打下江山。

雷士变革早已成为行业人士关注的焦点,因为每次雷士的变革都是在雷士发展得好的时候开始转变,而且都是大家认为不该变的时候而变的,但是每次都取得了长足的发展。

1998年底成立,1999年在沈阳开设国内第一家专卖店,之后每年的发展速度非常快,在照明行业已经有了一定的影响力,尤其确立了商业照明领域的绝对地位。仅2010年上半年总共开发新专卖店405家,关闭调整216家专卖店,净增加专卖店189家(其中省会城市增加51家,地级城市增加20家,县级市或县级城市增加118家),至2010年6月30日止达到2,650家,几乎覆盖国内所有的地级市和发达区域的县级市,并且开始重点开拓县、乡镇一级市场,继续保持照明行业的超速度发展。同时不断扩大店面面积、提高单店销售额,有力的推进国内的销售。

2005年,由于众多的专卖店各自为战,再加上专卖店达到了一定数量后,单纯依靠雷士的管理体系很难实现对专卖店的深度掌控,于是,雷士不得不对专卖店体系进行变革,即由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化,成立省级的运营中心。

运营中心由公司与经销商参与共同设立,双方共同打造,共同经营,将网络铺设到县镇一级,深层拓展95%的县级网络,网点数量计划达到18000个。截至目前雷士保持原来的36个运营中心运营,加强对他们监控和指导其执行公司的政策,完善价格管理体系,优化产品结构,提高产品性价比。

2009年以来,雷士的再一次战略转变开始了,即产业链的整合与上市的谋划,一方面收购光源和电器,打造雷士灯具、光源、电器三位一体核心产业链,另一方面收购国内照明行业知名品牌世代及与全球照明巨头TCP建立战略合作关系并代理其在中国的业务,打造完整的市场竞争链条。另外,雷士首先引进海外风险投资,继而以自主品牌进行海外市场拓展,并积极筹备在海外资本市场上市,引进风险投资、谋划上市。2010年雷士成功上市,成为国内照明的巨头企业。

当然除了我们可以看得到的这种布局外,雷士还有一种看不见的渠道模式——隐形渠道,因为影响照明产品销量的不仅仅是消费者本身,更取决于家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等隐形渠道对消费群体的影响。以营造灯光环境为核心功能的照明产品。拥有隐形渠道资源,无疑就拥有了庞大的间接消费群体。目前,几乎60%以上的照明产品尤其是工程用灯的销量,都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。

渠道竞争并不是完美的,随着发展倒货、串货、玩政策弊端逐一体现,反而绑架渠道的优势。为打破这种弊端,雷士再次借鉴了家电行业的协销和联销模式,把各级分销商、各级终端、各级中间渠道包括隐形渠道全部聚中在运营中心的这个利润纽带上,形成相互信任稳定合作的关系。

2012年,照明行业也发生巨大的变化,随着LED照明的快速介入与发展,雷士积极布局,与瑞丰光电、美国科锐的战略合作,同时德豪润达的强力介入让雷士势如破竹。

蓄势——雷士的救赎

从雷士传统的角度分析,生产商照类产品(无论是灯具还是光源),资源都是比较容易获得的,并且技术并不构成壁垒。从这个层面来说,这个行业进入的壁垒相当低。另一方面,商照产品种类众多,杂和乱,消费者关注度且没有统一标准。雷士的商照产品有将近三百个品种。要做强做大规模的雷士如何解决行业的竞争结构问题。还有,商业照明领域渠道多而杂,导致竞争要素复杂和竞争成本加大。单一的竞争链条都不足以让雷士真正成为行业领袖。俗话说船小好调头,但是相对于雷士这样的航母想掉头恐怕是不可能的,只能随着市场的需求而变化升级。

2012年是LED的冬季,也就在年底,雷士就宣布与LED上游封装企业德豪润达合作,正式进军LED市场。对于雷士这一举动,外界的质疑声不绝于耳。其创始人吴长江却丝毫不掩饰其对LED照明市场的看好,“传统照明必须转型,而且要快速转型。”进入2013年,尤其是从5月份至今,LED照明市场的二次升温似乎也印证了吴长江预判的准确性。随着相关技术的成熟,以及价格的走低,LED行业需求不断升温,去年开工率不足50%的工厂,现在已经需要排队取货。然而,整个行业的升温同样带来不小的问题,因为市场调节的滞后性,企业初期的扩张必然是盲目和缺乏依据的。需求的上升,吸引了诸多中小企业纷纷涉足其中。整个行业升温背后,却是再次产能过剩的隐忧。这也是初涉LED照明行业的雷士所必须要面对的。

雷士的升级转型令行业人士佩服的同时也遭到质疑,其速度之快是其他传统企业无法比拟的。当然这个雷士积淀的品牌与渠道不可分割,据了解雷士的LED设备已经超过30%。已经加足马力拓展新型照明业务。

结语:那么过去是雷士领头的时代,雷士一枝独秀、雷士和欧普两雄争战的局面却正在被打破、现在有欧普、佛照、三雄与阳光照明等传统企业的角逐,更有LED新进企业的瓜分,或许新的、真正的竞争才刚刚开始。

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